Agilität ist zur Zeit in aller Munde und steht unter dem Verdacht , nur eine weitere Managementmode zu sein, die bald wieder vergeht. Doch hinter dem allumfassenden Schlagwort "agil" stecken Ansätze und Philosophien, die das Zeug zum Dauerbrenner haben.
Mehr als um die Methodik des schrittweisen Vorantastens geht es beim heutigen weiten Verständnis von Agilität besonders um Werte und Prinzipien, wie sie z.B. im agilen Manifest festgehalten sind:
- Individuen und Interaktion sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
- Funktion geht vor Dokumentation
- Zusammenarbeit mit dem Kunden geht vor Vertragsverhandlung
- Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans
Daneben haben Selbstorganisation, intensive Zusammenarbeit von Auftraggeber und Team im Projekt, intensiver Kundenkontakt und Aussagen wie "80% sind genug" zentrale Bedeutung.
Das alles zeigt, dass Agilität nur bedingt etwas mit Geschwindigkeit zu hat. Vielmehr geht es um Reaktions- und Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. In mehreren Lösungswegen gleichzeitig zu denken und Arbeitsprozesse zu ändern, wenn es der angemessenen Lösung dienlich ist, das ist die Kunst. Es wird auch deutlich, dass agile Methoden keineswegs das Allheimittel für bislang ungelöste Managementprobleme sein können, das viele sich erhoffen. Im Gegenteil: Die Anforderungen an die Zusammenarbeit von Mitarbeitern verschiedener Ebenen bzw. die Nivellierung von Hierarchien gehören zum kulturellen Kern der agilen Ansätze. Und führen damit zu einem gänzlich anderen Organsiationsverständis.
3 Methoden, die immer gehen
Als kulturelles Thema ist Agilität ist eine Frage von Fähigkeiten oder Dispositionen, die Menschen einer Organisation mitbringen. Laut Hans-Peter Korn* gehört dazu neben der schon genannten Flexibilität, Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit auch die Fähigkeit, aufgaben- und situationsübergreifend effektiv zu bleiben. Es braucht Belastbarkeit als Fähigkeit, sich von Misserfolgen nicht entmutigen zu lassen. Und schließlich auch die Fähigkeit, alte Dinge auf neue Weise zu tun oder zu nutzen und auf diese Weise innovativ zu sein.
Drei Methoden, die solcherlei Fähigkeit trainieren können, gehen immer:
Timeboxing
Alle Aufgaben werden in vorher fest definierten Zeitfenstern erledigt.
Das erfordert viel Disziplin und ein gutes Abschätzen dessen, was innerhalb einer (kurzen) Frist möglich ist. Andererseits führt es genau das vor Augen: Dass in einer kurzen Frist etwas möglich ist. Dass Ergebnisse entstehen, mit denen weiter gearbeitet werden kann. Zeitfenster geben Rhythmus und Regelmäßigkeit und helfen, sich auf Inhalte und Ergebnisse zu konzentrieren. Timeboxing trainiert das Aushalten, dass man nicht immer (sofort) 100%ige Lösungen braucht.
Vorgehen in Schleifen
Um ins Tun zu kommen wird kein detaillierten Gesamtkonzepts erstellt. Statt dessen wird in vielen kleinen Arbeitszyklen vorgegangen. Die Aussage "80% sind genug" erklärt sich auch vor diesem Hintergrund. Es bedeutet dann zuallererst: 80% bringen auch voran und genügen, um weitermachen zu können. Jede Schleife führt zu einer weitere Verfeinerung der Ergebnisses. Und jede Schleife trainiert die Fähigkeit Pläne anzupassen und bei Kunden und Auftraggebern gut hinzuhören.
Reflexion
Eine Verfeinerung ist nur möglich, wenn nach jedem Zyklus sowohl das Ergebnis als auch das Vorgehen reflektiert werden. Deshalb gehören diese beiden Methoden so eng zusammen. Hier kann geübt werden, was ehrliches Feedback heißt. Und im gemeinsamen Reflektieren entstehen Ideen, wie aus alt neu werden kann.
*Hans-Peter Korn, Erfolgreiche Führung war schon immer agil! in: Olaf Germanist / Kristina Hermann (Hg.), Führen in ungewissen Zeiten
