Anders Führen

Die sieben Elemente beschreiben, was der Gestaltung von Beziehungen dienlich ist.  Präsenz ist dabei die Grundlage für alle weiteren Bausteine. Ohne Präsenz kein Kontakt und keine Beziehung, so die Gleichung.

Präsenz bedeutet, sich als Beziehungspartner tatsächlich anzubieten und bewusst mit Mitarbeitenden in Kontakt zu treten.

Interaktion, bei der man wahrnehmbar wird aber insbesondere auch das Gegenüber genau wahrnimmt, sorgt für Präsenz. Offene Türen, regelmäßige, fix vereinbarte Kontaktpunkte wie ein jour fix, Erreichbarkeit per Telefon oder E-Mail bzw. die rasche Beantwortung von Nachrichten (und sei es zunächst nur die Mitteilung, wann man sich des Themas annehmen kann), das Erkundigen nach dem Wohlergehen ohne konkreten Anlass, die Tüte Gummibärchen, die zum Meeting mitgebracht wird oder das morgendliche Begrüßungsritual: All das zeugt von Kontaktbereitschaft und erzeugt Präsenz.

Präsenz bedeutet, wahrnehmbar zu sein, weil man Farbe bekennt.

Neben der konkreten Interaktion spielt aber auch und vor allem die innere Präsenz eine wichtige Rolle. Wer mit sich selbst im Reinen und innerlich gut sortiert ist, strahlt Präsenz aus. Je klarer die eigene Rolle (und die der anderen), desto leichter kann Verantwortung besprochen und übernommen werden. Eindeutigkeit in der Aussage, das Beziehen von klaren Positionen – ohne dass diese unverrückbar sind – macht sichtbar, greifbar, kurz: präsent.

Präsenz bedeutet hingegen nicht, immer vor Ort sein zu müssen und sich in Detailfragen einzumischen. Vielmehr geht es darum, sich aktiv, achtsam und in gewisser Weise fürsorglich ins Geschehen einzubringen und als Reibfläche zur Verfügung zu stellen.

Das Verhalten anderer Menschen kann irritiert oder inspiriert, nicht aber wirksam kontrolliert oder gar verändert werden. Der Gedanke der Selbstführung nimmt das ernst.

Selbstführung bedeutet, von Kontrolle und Gehorsam abzusehen und den Fokus auf die eigene Rolle zu legen.

Die eigene Aufgabe und Verantwortung für die Organisation werden ernst genommen, das eigene Verhalten diesbezüglich immer wieder hinterfragt. So entsteht eine innere Klarheit, aus der heraus nicht nur Entscheidungen getroffen und Leistungen eingefordert werden können. Auch der Ausstieg aus dem Zirkel des Anordnens, Kontrollieren, Gegensteuerns und Konsequenzen Ziehens wird möglich.

Die leitende Frage ist stets: Was kann ich aus meiner Rolle und Verantwortung heraus tun, um gesteckten Zielen näher zu kommen und Entwicklung zu ermöglichen?

Die Antwort lautet: Man kann irritieren und Impulse geben, aber nicht wirksam kontrollieren. Dementsprechend geht es darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, Prozesse anzustoßen, zu ermutigen und Eigenständigkeit zuzulassen.

Selbstführung verlangt eine Menge Selbstbeherrschung.

Selbstbeherrschung und Impulskontrolle sind erforderlich, um in Kooperation treten zu können. Dazu kann gehören, eigene Interessen und Vorlieben hinter die der Organisation zurück zustellen, Entscheidungen mitzutragen, die in einem Führungsteam getroffen wurden und die man selbst vielleicht anders gefällt hätte oder schlicht auszuhalten, dass andere Menschen anders arbeiten, aber dennoch zum Ziel kommen. Oder dann Menschen auch trotz  großer Anstrengung eben nicht das gewünschte Ziel erreichen.

Selbstführung ist weniger Methode als Lebensaufgabe. Es geht darum , die innere Ordnung herzustellen, aufrecht zu erhalten oder wiederzufinden, um selbstbestimmt und lösungsorientiert handeln zu können.

Führungskoalition bedeutet, sich mit anderen Führungskräften zu vernetzen, miteinander zu kooperieren und sich gegenseitig den Rücken zu stärken. Das geschieht z.B., indem Informationen geteilt, Entscheidungen gemeinsam vorbereitet und Führungsthemen gemeinsam beraten werden.

Es geht um Vernetzung, nicht um Hierarchie.

Als Mitglieder einer Arbeitsgemeinschaft teilen Führungskräfte in einer Führungskoalition eine gemeinsame Sichtweise – oder wissen zumindest um die Perspektive der Kollegen. Der Zusammenhalt auf Führungsebene unterstützt eine stimmige Kommunikation und erleichtert das Arbeiten über Bereichsgrenzen hinweg, denn Silodenken wird aufgelöst.

So schafft die Einbindung in eine Führungskoalition nicht nur Sicherheit für die einzelnen Führungskräfte, sondern auch Orientierung und Verlässlichkeit in der ganzen Organisation.

Die Führungskoalition sucht die gemeinsame Bewegung nach vorn.

Um eines gemeinsamen Zieles Willen und aus der individuellen Verantwortung für das gemeinsame Ziel heraus (Selbstführung!) startet der Weg in die Koalition bei der einzelnen Führungskraft:

Es gilt, bei sich selbst anzufangen, Kontakt aufzunehmen zu den Kollegen in Führungspositionen, z.B. indem man andere um Rat fragt und sich als loyal und verlässlich erweist. Das geschieht besonders dann, wenn es keine „Geheimnisse“,  kein gehortetes Wissen mehr gibt, sondern dieses geteilt wird, etwa mit einem Sparringspartner oder „Buddy“, mit dem man regelmäßig als Tandem zusammen kommt und Führungsfragen durchdenkt.

Transparenz ist ein so abgenutzter Begriff, dass man ihn eigentlich gar nicht mehr hören mag. Dabei geht es hier um viel mehr als die bloße Verfügbarkeit von Informationen.

Transparenz ist ein Zeichen gemeinsamer Verantwortung

Einmal mehr wird  von der Rolle der Führungskraft ausgegangen. Ihre Verantwortung liegt darin, die Entwicklung der Organisation durch Lernen zu forcieren. Ein lernendes System aber benötigt den Zugriff auf alle relevanten Informationen. Um beurteilen zu können, was für wen relevant ist, müssen Zusammenhänge und Aufgaben gut geklärt sein. Saubere Kommunikationsstrukturen und Verabredungen zu Hol- und Bringschuld unterstützen einen synchronen Info-Fluss.

Transparenz ist auch die Offenheit im Umgang mit Fehlern

Darüber hinaus lernt ein System aus Fehlern. Fehler werden zu   Lern-chancen, wenn offen und barmherzig mit ihnen umgegangen wird. Dazu gehört, Fehler einzuräumen bzw. versöhnlich auf sie hinzuweisen – und gemeinsam an ihrer Bereinigung zu arbeiten.

Reflexionsformate agiler Frameworks wie Reviews und Retrospektiven, aber auch sog. Fuck up -Veranstaltungen, in denen gezielt das Scheitern betrachtet wird, um aus ihm zu lernen, unterstützen den transparenten Umgang mit  Fehlern.

Im Kontext von Führung ist Wiedergutmachung ist ein ungewohnter Begriff. Vor dem Hintergrund eines veränderten Verständnisses von Führung und Autorität macht er aber sehr viel Sinn.

Schadensbehebung auf der Sach- und Beziehungsebene

Das angestrebte Ergebnis steht im Mittelpunkt des Interesses der „anderen Führung“. Es geht darum, Fehler möglichst rasch zu beheben und angeknackste Beziehungen wieder zu stabilisieren. Die Suche nach einem Schuldigen und das Verhängen von Strafen helfen dabei in der Regel nicht weiter. Sanktionen und Vergeltung werden also durch Gesten der Versöhnung ersetzt.

Ganz konkret kann das bedeuten, nicht nur um Entschuldigung zu bitten, wenn einem ein Fehler unterlaufen ist und den Kollegen Unterstützung anzubieten, sofern der eigene Fehler ihnen Umstände macht. Es heißt auch, Nachsicht mit anderen zu üben, ihnen die Chance einzuräumen, Fehler zu beheben und sich wieder in die Gruppe zu integrieren.

Wichtig dafür: Genau hinzuschauen, worin das Problem eigentlich besteht. Häufig ist der  Fehler in der Sache gar nicht dramatisch, führt aber dazu, dass Routinen verlassen werden müssen, weitere Aufwände entstehen oder andere Beteiligte in Erklärungsnot kommen. Dann benötigt vor allem die Beziehungsebene Aufmerksamkeit. Dabei kann die Führungskraft Unterstützung bieten, etwa, indem zu Aussprachen ermutigt und Raum und Zeit dafür gegeben wird.

Transparenz hilft bei der Wiedergutmachung

In einem Umfeld, in dem klar ist, dass jeder mal etwas falsch macht, indem man sich regelmäßig konstruktives Feedback gibt und versucht, Fehler zu nutzen, um besser zu werden, fällt Wiedergutmachung leichter als dort, wo Fehler als Katastrophe betrachtet werden. Insofern ist Transparenz eine wesentliche Voraussetzung dafür, auf Vergeltung verzichten zu können.

Wiedergutmachung und die damit einher gehende Nachsicht bedeuten keineswegs, dass irgendwie alles in Ordnung und akzeptabel ist. Vielmehr rückt mit dem Aspekt der Beharrlichkeit und  Deeskalation die Ergebnisorientierung noch stärker in den Fokus. Beharrlichkeit und Deeskalation sind quasi die Rückseite  der Wiedergutmachung. Es geht nicht um das Ackern, sondern um das, was dabei heraus kommt.

Wer aufgrund seiner Funktion (mit-) verantwortlich für die Ergebnisse ist, sollte am Ball bleiben

Führungskräfte sind gefordert, hier zunächst einen klaren Rahmen zu stecken – vor allem durch saubere Auftragsklärungen – und Prioritäten zu setzen. Eine kleinschrittige Planung bzw. ein iteratives Vorgehen machen erreichte Zwischenziele sichtbar. Wirklich wichtige Themen sollten auf Wiedervorlage liegen, damit man nachfragen kann, wenn man länger nichts dazu gehört hat.

Deeskalation bedeutet auch, Unterschiede aushaltbar machen

Deeskalation bedeutet in diesem Zusammenhang, sich auf die Anfor-derungen aufgrund der eigenen Rolle zu konzentrieren: Was ist man selbst bereit zu akzeptieren? Wofür genau ist man verantwortlich? Was ist daher wirklichzu tun? Häufig besteht das genau darin, zu würdigen, dass jemand fleißig ist – und ihn dabei zu unterstützen, dass der Fleiß die passenden Früchte trägt. Und dafür zu sorgen, dass Leistungsunter-schiede, unterschiedliche Talente und Beiträge  in einem Team ausge-halten werden können. Niemand sollte sein Gesicht verlieren, wenn die Arbeit hinterfragt wird.

Auch der Blick auf den eigenen Anteil am möglichen Konflikt ist sinnvoll. So bleibt man nicht nur souverän, sondern hoffentlich auch fair. Denn nur, wenn es gelingt, dass niemand beschämt wird, können Beharrlichkeit und  Wiedergutmachung volle Wirkung entfalten und Energie frei setzen.

Die regelmäßige Reflexion als letztes Element erscheint angesichts der bisher genannten Aspekte eines neuen Führens als nahezu selbst-verständlich und kaum der Rede wert. Doch geht es hier nicht allein um die Reflexion des reinen Führungsverhaltens im Sinne eines „Was lief gut, was lief weniger gut, was sollte beim nächsten Mal anders sein?“.

Reflexion bedeutet stetige Innerung und Auseinandersetzung mit der eigenen Person

Zentral ist die Frage nach dem eigenen Umgang mit Autorität. Welche Erfahrungen habe ich gemacht? Unter welchen Bedingungen bin ich bereit, Autorität zuzusprechen? Wann habe ich ein Problem damit? Wie bin ich erzogen worden? Welche Muster gehören demensprechend zu meinem Verhaltensrepertoire? Die auf diesem Weg erlangte innere Klarheit stärk ganz wesentlich die (innere) Präsenz einer Führungskraft.

Reflexion führt auch in die Beziehung

Neben der Auseinandersetzung mit der eigenen Person geht es außerdem um die Beschäftigung mit den Beziehungen, in denen man als Führungs-kraft steht. Erhellend ist hier insbesondere die Frage nach dem jeweiligen Wir und nach der Dynamik, die sich in der Zusammenarbeit entfaltet. Themen, die z.B. im Rahmen von Mitarbeitergesprächen oder Team-meetings betrachtet werden können, sind dann z.B. „Welche Muster werden bei unserer Zusammenarbeit wirksam? Was hilft uns, womit stehen wir uns im Weg? Wie werden wir unser beider Verantwortung gerecht? Wofür stehen wir?“ Auf diese Weise übernehmen alle Beteiligten – Führungskräfte wie Mitarbeiter – Verantwortung für ihre Beziehung und formen sie Stück für Stück.