In der Managementliteratur sind sie allgegenwärtig: Die Ziele. Was immer Sie tun – planen, entscheiden, kontrollieren… – stets begleitet Sie die Frage nach dem dazu gehörigen Ziel.
Entsprechend viel Zeit und Mühe verwenden Führungskräfte auf die Formulierung und Vereinbarung von „richtigen“ Zielen. Und umso enttäuschender ist es zu beobachten, dass Ziele keineswegs immer so motivierend wirken, wie gehofft.
Werden Ziele für den Führungsalltag also überbewertet? Geht es auch ohne sie?
Ziele treffen Aussagen über Wunschzustände und Ergebnisse
Selbstverständlich sind Ziele nützlich.
Sie geben Orientierung, schaffen Bilder, sichern Eindeutigkeit. Sie sind hilfreich bei der Planung und bei der Gestaltung von Zusammenarbeit. Sie dienen als Kontrollpunkte, um zu prüfen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist. Sie richten den Blick nach vorn, beschäftigen sich mit dem, was sein kann (und soll) und bauen somit, im besten konstruktiven Sinn, an der Zukunft.
Dementsprechend wird angenommen, dass Ziele handlungsleitend seien, dass sie anspornen und motivieren. Aber wie sollen Zustandsbeschreibungen handlungsleitend sein? Die Erfahrung zeigt denn auch: So ist es nicht. Ziele können ebenso sehr demotivieren wie Ansporn sein. Sie sind nur ein Teil des Gefüges, das uns in Bewegung setzt.
Mindestens so wichtig für die Motivation wie die Frage nach dem Ziel – also dem WOFÜR – sind die Fragen nach dem Tun (WAS und WIE?) und dem Anlass oder Sinn (WARUM).
Ziele überhöhen Ergebnisse und entwerten das Tun
Ziele definieren gemeinhin, was zu erreichen, nicht aber, was dafür zu tun ist. Sie beschreiben eben nicht den Weg, sondern dessen Ende. Solange unklar ist, welcher Aufwand für ein gewünschtes Ergebnis zu betreiben ist, wie die Handlungsschritte aussehen, kommt aber schwerlich Bewegung ins Spiel.
Obendrein verführt der Blick nach vorn dazu, den Wert des Tuns allein an der Zielerreichung festzumachen. Das führt zwangsläufig zu Frust und Demotivation, wenn Ziele aufgrund bestimmter äußerer Umstände nicht mehr erreicht werden können oder hinfällig werden.
Viel handlungsleitender ist es hingegen, wenn klar ist, was zu tun ist und dieses Tun einen ganz eigenen Wert genießt.
Ziele vermitteln keinen Sinn
Handeln erhält seinen Wert z.B. dadurch, dass etwas gern getan wird. Oder, weil es einen Sinn ergibt, der nicht flüchtig ist. Ist hingegen ein Ziel erreicht, wird gewöhnlich gleich das nächste Ziel definiert. Ziele selbst ergeben also keinen Sinn, sondern stehen in einem Sinnzusammenhang. Mit dem erreichten Zustand soll üblicherweise etwas ganz anderes möglich werden. Man möchte Haus und Garten besitzen, um auf der Terrasse mit Freunden das Leben zu genießen. Man möchte ein bestimmtes Einkommen erzielen, um sich bestimmte Statussymbole leisten zu können und zu einer bestimmten sozialen Gruppe zu gehören. Man möchte Gewinnzahlen erreichen, um neue Geschäftsfelder besetzen und weitere Hilfsdienstleistungen anbieten zu können.
Ähnlich wie im Konfliktmanagement, wo nach Interessen und Bedürfnissen hinter Positionen geforscht wird, stellt sich hier die Frage nach dem Warum.
Das Wissen um den Sinnzusammenhang des Ziels und die eigentlichen Treiber des Handelns sind daher mindestens so motivierend wie ein konkretes Ziel.
Was bedeutet das für Ihr Führungshandeln?
Sollen Sie bei jedem Ziel die ganz großen Fragen nach dem Sinn stellen? Sollen Sie Mitarbeiter kleinschrittig führen und einzelne Aufgaben detailliert besprechen?
Nicht unbedingt. Sie könnten sich aber ganz grundsätzlich für Sinn und Details interessieren. Und sollten Sie bemerken, dass Ziele allein nicht tragen und nichts bewegen, könnten Sie beim nächsten Gespräch über Ziele
- nicht mehr nur über das Ergebnis, sondern vor allem über das nötige Handeln sprechen. Vereinbaren Sie auch Handlungsziele.
- aufmerksam zuhören und herausfinden, welche Tätigkeiten Ihre Mitarbeiter zufrieden machen, worin sie aufgehen. Und überlegen Sie dann gemeinsam, wie das zu den gewünschten Ergebnissen passen kann.
- Zusammen mit den Mitarbeitern die Treiber in den Blick nehmen. Neben Zeitdruck, Rahmenvorgaben, gesetzlichen Vorschriften: Welchen Sinn sehen Ihre Mitarbeiter in ihrem Tun?
- Die klassische Frage aus Bewerbungsgesprächen stellen: Warum möchten Sie für unsere Organisation arbeiten? Und dann mutig den zweiten Schritt wagen: Warum möchten wir zusammen für unsere Organisation arbeiten?
- Nicht mehr nur lapidar sagen „Gut gemacht“, wenn ein Ziel erreicht wurde, sondern sich erkundigen: „Prima! Wie haben Sie das hinbekommen? Welchen Tipp haben Sie für die Kollegen?“
